Formen von Gruppenarbeit

Gruppenarbeitsformen

In fünf Grundtypen lassen sich die derzeit am häufigsten diskutierten Formen der Gruppenarbeit einteilen. Diese sind: v Qualitätszirkel, v Projektgruppen,....

. Sammelbegriff für kleine Gruppen von Mitarbeitern, die sich regelmäßig freiwillig für ein Unternehmen engagieren.

Gruppenarbeiten - Psychologisches Fachlexikon

In der konzeptionellen Erarbeitung und schnellen Implementierung sowie der optimalen Kooperation mit den Autorinnen und Autoren steckt das Resultat einer 20-jährigen redaktionellen Arbeit des Teilprojektleiters. Der Diplom-Psychologe Gerd Wenninger ist seit 1980 Hauptherausgeber des Leitfadens für die Physik, des Handbuchs der medienpsychologischen Forschung, des Handbuchs Arbeits-, Gesundheits- und Umwelt sowie Redakteur der deutschsprachigen Version des Handbuchs der Physiotherapie.

Außerdem ist er als freiberuflicher Managementberater und Moderatoren-Trainer tätig.

1 Heutige Einleitung mittels teilnehmerorientiertem Projektmanagement

Die Gruppen- und Gruppenarbeit wird oft als eine fortschrittliche Organisationsform der Zusammenarbeit verbreitet. Etwa um 1920 wurde bei Daimler-Benz die "Gruppenproduktion" als eine Sorte von Gruppenproduktion mit Tayloristischem Arbeitsablauf getestet. In den 1930er und 1940er Jahren traten die gruppendynamischen Vorgänge in den Vordergrund. Bereits in den 1970er Jahren wurden halbautonome Arbeitskreise als Ansatzpunkte zur Vermenschlichung der Arbeitsabläufe und zur Förderung der Persönlichkeit der Beschäftigten erörtert.

In Qualitätszirkeln (QZs) wurden anfangs der 80er Jahre von den Mitarbeitern Lösungsvorschläge für arbeitsbezogene Problemstellungen erarbeitet. In den frühen 90er Jahren wurde die Zusammenarbeit in Gestalt von KVP- oder Kaiteams, Projekt- oder Produktionsteams zur Verbesserung der Entwicklungs- und Produktionsprozesse im Rahmen der Lean Production forciert (Womack, /Jones, /Roos, 1991).

Computerunterstützte Zusammenarbeit, virtuelles Teamwork und unternehmensübergreifende Gruppenarbeit erregen seit einiger Zeit zunehmend Aufmerksamkeit in vernetzten Organisationen. Nach den immer neuen Versprechungen vieler Unternehmensberatungen und Autoren kann Gruppen- und Gruppenarbeit die Arbeitsproduktivität verbessern und die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigern. Hinter diesen Versprechungen verbergen sich oft sehr verschiedene Konzeptionen mit jeweils anderen Ansprüchen und Folgen für die Mitarbeiterarbeit, die beteiligten Beschäftigten und Manager und das Gesamtunternehmen.

Gruppen- und Gruppenarbeit versteht man im Nachfolgenden als eine Form der Arbeit, bei der mehrere Menschen über einen bestimmten Zeitraum nach bestimmten Richtlinien und Standards an einer Aufgabe arbeiten, die aus mehreren Unteraufgaben besteht, um gemeinsam Ziele zu verwirklichen, und die dabei direkt zusammen arbeiten und sich wie eine Personengruppe anfühlen ("Antoni, 1994). Daher wird nicht jede formelle Zuweisung von Arbeitsplätzen an einen Chef auch zu Gruppenarbeit führen.

Stattdessen muss eine Gruppierung eine gemeinschaftliche Aufgabenstellung übernehmen, um von Gruppen- oder Gruppenarbeit reden zu können. Nachfolgend werden die Bezeichnungen Gruppen- und Gruppenarbeit sowie Gruppen- und Gruppenarbeit gleichbedeutend verwendet, da eine deutliche Abgrenzung zwischen diesen Bezeichnungen nicht möglich ist. Obwohl das Konzept der Gruppenarbeit manchmal einen höheren Zusammenhalt und eine besser funktionierende Zusammenarbeit aufweist als das Gruppenkonzept, sind dies keine greifbaren Zusammenhänge, die zu einem konsequenten Spracherwerb weder im Alltag noch in der wissenschaftlichen Sprache anregen.

Eine große Anzahl verschiedener Gruppenarbeitsmodelle findet sich in der Unternehmenspraxis wieder. In Qualitätszirkeln arbeiten kleine Mitarbeitergruppen, vor allem auf der niedrigeren Hierarchiestufe, die sich in regelmäßigen Abständen auf ehrenamtlicher Basis zusammensetzen, um in ihrem Arbeitsfeld selbst gewählte Problemstellungen zu erarbeiten und zu beheben. Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Aufgaben ist die Dauer auf Sitzungen von ein bis zwei Stunden begrenzt, die etwa alle zwei bis vierzehn Tage erfolgen.

Funktionale Integration, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeitenden bei der Problemlösung sind daher wesentliche Voraussetzung für eine gelungene Qualitätszirkelarbeit. Im Rahmen von Arbeitsgruppen entwickeln Mitarbeitende und Manager, die aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz ausgesucht wurden, Lösungsansätze für neue, einzigartige, vielschichtige Probleme, die in Inhalt und Zeit begrenzt sind und in der Regel mehrere Fachbereiche umfassen. Neben der Bildung von projektorientierten Teilbereichen ändert die Etablierung einer eigenen Organisation nichts an der bestehenden Unternehmensstruktur.

In der Stabs- und Matrixprojektorganisation können die Mitarbeitenden neben ihrer Leitungsfunktion auch pro rata temporis in mehreren Projektgruppen an der Aufgabe mitwirken. In der rein projektorientierten Organisation wird während der Dauer des Projekts fortlaufend zusammengearbeitet. In einem Arbeitsbereich werden von den Mitarbeitern eines Arbeitsbereichs sowie von Fach- und Führungskräften im Zuge des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder des Kaizens konkret nach Verschwendung gesucht und sollten diese so schnell wie möglich eliminieren.

Im Rahmen der regelmäßigen Arbeitsgestaltung können sowohl die traditionellen Arbeitskreise, Produktionsteams als auch die teilautonomen Arbeitskreise nach ihrem (wachsenden) Spielraum unterschieden werden. Als Handlungsmöglichkeiten werden die Natur und der Geltungsbereich der direkten und indirekten Tätigkeiten, die Entscheidungskompetenz und der Kooperationsbedarf bezeichnet. Traditionelle Arbeitskreise sind Mitarbeitergruppen, die eine Gemeinschaftsaufgabe mit einer starken Funktions- und Arbeitsteilung erfüllen (Goodman, /Devadas, /Hughson, 1988).

Geführt wird die Unternehmensgruppe von einem Supervisor, der für die Arbeitsaufteilung, Feinabstimmung, Personal- und Zeitplanung, die Kontrolle der Mitarbeitenden und die Lösung auftretender Problemstellungen verantwortlich ist. Über Gruppenarbeit kann hier nur geredet werden, wenn trotz dieser Einschränkungen gemeinsam festgelegte Aufgabenstellungen und Zielsetzungen angestrebt werden und sich die Teilnehmer als Gemeinschaft auffassen. Der Begriff der Produktionsteams, wie er vor allem von Toyota gelebt wird, bewahrt die Taylor-Arbeitsteiligkeit mit schnellen Arbeitszeiten, bezieht aber indirekt wirkende Funktionalitäten in die Fertigung ein (vgl. Bergrens, 1991; JÜRGENs, /Malsch, /Dohse, 1989).

Im Montagebereich wird die fachliche Unabhängigkeit der Einzelarbeitsplätze und Baugruppen durch den weitgehenden Wegfall aller Puffern (Just-in-time-Prinzip) und die zyklusgebundene Flussproduktion weiter erhöht. Anders als der Tailorismus und traditionelle Arbeitskreise sollen die Normen jedoch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst durch persönliche und gemeinsame Optimierungsvorschläge ständig weiter entwickelt werden. Als Werkstattleiter ordnet er im Gegensatz zur konventionellen Hauptrolle nicht nur die Beschäftigten den Einzelarbeitsplätzen zu, sondern ist auch für deren Schulung und Lohnklassifizierung sowie für die Arbeits- und Ablaufgestaltung in seinem Aufgabenbereich verantwortlich.

Ihre Hauptaufgaben sind vor allem die Kontrolle der Erfüllung der Arbeitsnormen und deren kontinuierliche Weiterentwicklung. Eine teilautonome oder selbstregulierende Arbeitsgemeinschaft (TAG) ist eine kleine Mitarbeitergruppe, der die Schaffung eines vollständigen (Teil-)Produkts oder einer vollständigen Leistung mehr oder weniger in die Verantwortung genommen wurde (vgl. Aloth, 80; RHMERT, /Weg, 1976).

Auf diese Weise werden Überlegungen zu Arbeitsausweitung, Arbeitsanreicherung und Arbeitsänderung auf eine gruppenspezifische Situation überführt, um den gemeinsamen Gestaltungsspielraum der Unternehmensgruppe zu erhöhen. Wesentlicher Bestandteil von teilautonomen oder selbstregulierenden Arbeitskreisen ist die teilweise unabhängige Einplanung, Überwachung und Überwachung der zugewiesenen Arbeiten. So können z.B. mittelbare Aktivitäten wie Qualitätssicherung und kleine Instandhaltungsarbeiten auf die Unternehmensgruppe übergehen (Funktionsintegration).

So kann sich die Selbstregulierung der Unternehmensgruppe beispielsweise auf die innere Arbeitsteilung, die Arbeitszeitplanung oder die Feinabstimmung von Produktionsaufträgen ausrichten. Das kann in Gruppenveranstaltungen erfolgen, die von einem (gewählten) Fraktionssprecher geleitet werden. Gleichzeitig ist er Kontaktperson für die Vorgesetzten und externen Konzernpositionen und fördert so die konzerninterne und konzerninterne Abstimmung.

Der objektive Freiheitsgrad wird nicht zuletzt durch die fachliche Kopplung der Unternehmensgruppe mit vor- und nachgeschalteten Unternehmen bestimmt. Erst wenn die Fraktionen von einander getrennt sind, können sie sich selbst aufstellen. Das ist einfacher zu erreichen, wenn der gemeinsame Leistungsumfang einer Unternehmensgruppe ein vollständiges (Teil-)Produkt oder eine komplette Leistung beinhaltet (ganzheitliche Aufgabe).

Funktions-Integration und Selbstregulierung ändern daher die waagerechte und senkrechte Aufteilung der Funktionen und arbeiten in großen Teilen des Vereins. Das gilt nicht nur für die Funktionen und Gestaltungen der indirekten Bereiche, sondern auch für die Managementaufgaben, die Managementstruktur und -kultur. Halbautonome Arbeitskreise waren dagegen nur in knapp einem Dritteln der untersuchten Unternehmen zu finden (Antoni, 1995). Bezogen auf die Prävalenz von mehr oder (meist) weniger teilautonomen Gruppenarbeiten befand sich Deutschland damals etwa in der Mitte der damaligen Europa-Rankings (Benders, /Huijgen, /Pekruhl, 2002).

Immerhin hat sich jedoch der prozentuale Prozentsatz der Unternehmen, die halbautonome Gruppenarbeit mindestens in einigen Bereichen einführen, von 32% im Jahr 1995 auf 64% im Jahr 1999 verdoppelt (Kinkel, verw. Wenzel, 1997; Irin. In. /Lay, 2001). In den Unternehmensbereichen werden zwar Arbeitsgruppen eingesetzt, die anderen Formen der Gruppenarbeit liegen jedoch überwiegend im Bereich der Produktion.

Aber auch auf "Nicht-Produktionsbereiche" lassen sich die Ideen der Delegierung von Verantwortlichkeit und Kompetenz und der Selbstregulierung von Arbeitskreisen anwenden. Insbesondere im Bereich der Entwicklung können projektbezogene Teilbereiche oder eine reine Projektierung als selbst regulierende Arbeitskreise gestaltet werden, da sie mindestens über einen gewissen Zeitabschnitt hinweg kontinuierlich zusammenwirken.

Im Mitarbeiterbereich hingegen scheint es einfacher zu sein, Konzepte zu akzeptieren, die sich vom Produktionsumfeld abgrenzen. Dazu gehört z.B. Teamwork anstelle von Gruppenarbeit. Insbesondere zu semiautonomen Arbeitskreisen, die überwiegend über wirtschaftliche und gesellschaftliche Effekte berichtet, liegt eine große Anzahl von Fallbeispielen vor (vgl. Antoni, /Eyer, /Kutscher, 1996; Unverständnis, /Conrad-Betschart, insb.

Die Produktivitätssteigerung konnte nach der Etablierung von selbstregulierenden Arbeitskreisen nicht in allen Untersuchungen erreicht werden; in einigen Fällen nahmen die Stress- und Belastungswerte sowie die Abwesenheits- und Fluktuationskennzahlen noch zu ( "Antoni, 1997; Gluzzo, /Dickson, 1996). Unterschiede in den Ergebnissen können auch auf verschiedene Konzernmodelle zurueckgehen. Beispielsweise verringern zunehmende Anforderungen an die Leistung die positive soziale Wirkung der Gruppenarbeit, vor allem wenn die Gruppe wenig Handlungsspielraum hat.

Andererseits können technologisch und strukturell eigenständige Konzerne, die ganzheitlich arbeitende Tätigkeiten ausüben, den wachsenden Anforderungen besser gerecht werden (Berggren, 1991; Deutschland, /Hardwig, /Kuhlmann,et al. 1994; Schumann, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland, in Deutschland und in Deutschland). Last but not least beeinflusst der Lernerfolg der Gruppenarbeit auch das Führungspersonal, vor- und nachgeschaltete und mittelbare Bereich sowie das Zusammenwirken von technischen und organisatorischen Randbedingungen und das Ausmaß, in dem diese in der Umsetzungsstrategie Berücksichtigung finden.

Gruppenarbeit sollte im Zuge eines Personal- und Organisationsentwicklungskonzepts eingeführt werden, um die operativen Voraussetzungen zu schaffen und die Betroffenen adäquat darauf vorzubereiten, zu verantworten und Initiative zu zeigen (Antoni, 2000; frei, /Hugentobler, /Alioth,et al.1993). Wesentliche strategische und operative Aufgabenstellungen im Bereich Projektmanagement, PE, Auswahl und Führung sowie die Erarbeitung und Umsetzung konzernangepasster Führungs-, Arbeitszeit- und Vergütungssysteme sind Gegenstand der PES.

Die Zusammenarbeit im Team versagt immer wieder, weil von den Zentralabteilungen detailliert ausgearbeitete und zum Teil in Unternehmensvereinbarungen festgelegte Patentrezepturen vorgeschrieben werden und die daraus resultierenden Konfliktpotenziale ausgelassen werden. Vielmehr sollte die EinfÃ??hrung von Gruppenarbeit in einer partizipativen Top-Down-Strategie auf der Grundlage einer Prognose der UnternehmensgrÃ?ndung entwickelt werden. Im Projektteam kann dann die Betonung durch die entsprechenden Manager, Betriebsräte zu den Mitarbeitern einer Abteilung durchgeführt werden.

Eine zentrale Aufgabe der Mitarbeiterarbeit ist es, die Früherkennung aller Beteiligten (Teammitglieder, Manager, Angestellte in indirekten Bereichen) im Bezug auf die neuen technischen, methodischen und gesellschaftlichen Erfordernisse zu erlernen. Im Zuge eines langfristig angelegten und fortlaufenden Qualifikationsprozesses können diese Massnahmen durch weitere klassisches Fachtraining, Teamentwicklungstraining, Gruppensprecher- und Managementtraining nach Wunsch ergänzten werden.

Diese Qualifikationsmaßnahmen sollten vor allem die Kompetenzen der Manager zur Gestaltung des Umsetzungsprozesses sowie zur Weiterentwicklung und Betreuung der Arbeitsgruppen fördern. Aus geeigneten Führungskräften und Mitarbeitern können firmeninterne Berater oder Prozessbegleiter werden, die firmeninterne und firmenexterne Personen- und Unternehmensentwickler vor-Ort betreuen. Auch die in der Gruppenarbeit erforderlichen technischen, methodischen Orientierungs- und Sozialkompetenzen müssen als Anforderungskriterium bei der Selektion und dem Entsenden von Zeit- und Festangestellten berücksichtigt werden, was in der Realität überraschend oft nicht der Fall ist.

Kurzzeitig arbeitende Leiharbeiter stellen eine Belastung für das Personal dar. Bezüge zu Methoden- und Sozialkompetenzen können aus biografischen Daten über die Erfahrung mit Teamwork und aus Simulationsarbeiten in intermodalen Befragungen und Assessmentcentern abgeleitet werden (Schuler, 1998). Vor allem ist es ratsam, das Personal bei der Auswahl des Personals einzubeziehen. Semi-autonome Gruppenarbeit bedeutet die Delegierung von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten und die Selbstregulierung der Unternehmensgruppe innerhalb des zugewiesenen Verantwortungsbereiches und damit eine zielgerichtete und teilnehmende Leitung im Gesamtmanagement (Bungard, /Kohnke, 2000).

Allzu oft stehen jedoch immer noch die persönliche Selbstbehauptung und Leistungsfähigkeit im Vordergrund und nicht das Miteinander. Für die zielgerichtete Leitung von Arbeitsgruppen ist es erforderlich, dass die Zielvorgaben teamorientiert formuliert werden und die entsprechenden Kennzahlen teambezogen messbar sind und in verständlicher Weise zurückgemeldet werden können. Auch die eigenständige Umsetzung der Mannschaftsziele setzt angemessene Freiheiten für das Unternehmen voraus, in denen es sich selbst regeln und an die gesetzten Erfordernisse angleichen kann.

Mit gruppenorientierten Leistungsboni oder erfolgsabhängigen Bonussystemen können erfolgreich abgeschlossene Kooperationen vorangetrieben und honoriert werden. Allerdings darf die Leistungsbereitschaft oder gar der Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit nicht auf die Vergütungskomponente beschränkt werden. Das differenzierte Forschungsfeld wird durch eine öffentlich oder populärwissenschaftlich geführte Auseinandersetzung, manchmal wie ein Holzschnitt, von entscheidenden Repräsentanten und Gegnerinnen der Zusammenarbeit gegenübergestellt.

Manche verbreiten Teamwork als den idealen Weg zu ProduktivitÃ?t und menschlicher Leistung, andere betrachten es als den Sturz des Betriebes in der Mittelschicht und konfrontieren den Teaminythos mit dem Heldemythos vom schöpferischen Genie und Leiter. Solche Pauschalbeträge hindern jedoch eine eingehende Prüfung und Auswertung der betrieblichen Erfordernisse und Randbedingungen, die für die Erarbeitung von geeigneten Formen der Arbeitsgestaltung erforderlich ist.

Aus den verfügbaren Daten zur Prävalenz der Gruppenarbeit geht hervor, dass in den vergangenen Jahren immer mehr Firmen in der Lage waren, über projektbezogene Gruppen und Selbstregulierungsgruppen tätig zu sein. Nichtsdestotrotz zeichnet sich ein Tendenz zu mehr Teamwork ab, die aufgrund der wachsenden Vielschichtigkeit und Vernetzung der Aufgabenstellungen zunimmt.

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